《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。本书以几千家企业的“硬数据”为基础，指出哪些因素对企业的超常业绩至关重要，哪些因素则作用平平。在企业战略办公室里，几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略。如何打破战略的“曲棍球杆效应”？本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径，帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。

克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、斯文·斯密特 (Sven Smit) 和贺睦廷(Martin Hirt) 都是麦肯锡战略业务的领导者。过去十年，他们通力合作，不断推动战略管理向前发展，并致力于帮助世界各地的企业领导者提高成功概率。

斯文·斯密特是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司，目前负责麦肯锡西欧业务，此前负责麦肯锡的战略业务。他也是畅销书《精细化增长》：Granularity of Growth) 的作者之一。

贺睦廷是麦肯锡全球资深董事合伙人，负责麦肯锡全球战略与公司财务业务。

克里斯·布拉德利是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司。他负责麦肯锡的商业战略服务业务。

引言　欢迎来到战略办公室

在战略办公室里，个人偏见和人际因素会成为人们讨论必要的重大举措的绊脚石，想要落实这些举措更是难上加难。在本书中，我们将使用来自数千家公司的“硬数据”来直面战略的人性面。

“难 道没有其他方法吗？”

我们总能听到这样的话，你肯定也曾自问过同样的问题，可能还不止一次。也许是在经过了马拉松般熬人的战略会议之后——这种会议原本是为了展开讨论，但最终却只是单方面的陈述；也许是在被迫赞成又一个前景并不确定的投资提案后；抑或是在针对如何为增长机会重新分配资源展开了又一次常规讨论，但却无果而终之后。

在与世界各地数以百计最资深的商业领袖长达数十年的合作中，我们得出了一个观点：

“肯定还有其他方法……”

我们的书架上摆满了关于如何改进战略决策流程的书，其中的框架和趣闻轶事都号称破解了成功战略的密码 [1] 。尽管这些书读来趣味十足，里面列举的案例鼓舞人心，但在实践中，我们似乎仍然难以取得突破性的进展。事实上，尽管已有很多聪明人做出了不懈的努力，但是今天的战略挑战仍然与多年来一直存在的非常相似。

与这类书不同，本书并没有罗列最佳实践和令人鼓舞的趣闻轶事，而是进行了广泛而深入的实证研究。我们识别出少量的绩效杠杆，根据汇总的实例以及在实施过程中积累的经验，这些杠杆可以大幅提升你的成功概率。我们确信还发现了一个常被忽视的因素——正是这一因素给战略办公室里的人们设置了诸多障碍，令一代代的商业领袖深感迷惘，甚至导致很多战略无法按计划落实。我们将其称为“战略的人性面”。

在本书中，我们利用实证分析帮助商业领袖们勾画出一条解决战略人性面问题的路径，在此基础上可以制定更加卓越远大、更有胆识的战略。

还有 其他方法！

你并非个例

在共同踏上这段穿越实证经验和战略社会性的旅程之前，我们先来看看战略办公室，了解一下那里发生的一些场景。你可能会觉得这些场景似曾相识，尽管各种各样的书籍和文章都在阐述如何制定更好的战略与决策，以及如何取得更好的商业绩效。令人惊奇的是，这些不同的场景都有着共同的特点。

先来看第一种场景：当战略决策流程开始时，整个团队一致认为，今年应该避免文山会海，不再使用冗长的幻灯片和没完没了的附录。你致力于开展实质性的对话，针对企业的未来前景，以及你不得不做出的艰难抉择进行沟通。然后，就在第一次会议召开前的两天，CEO的收件箱还是照常收到了3份冗长的文件。实质性的对话到此为止。你又开始认真研究这些字斟句酌的演示文稿。但在这一过程中，绝大多数人恐怕还没来得及领会其中的内容，就已经感到厌倦了。

再来看第二种场景：在取得了一系列平淡无奇的结果之后，你可能认为应该重新对公司战略进行深入思考。最高管理团队同意调整方向，董事会也批准了。之后，CFO接管了这件事，把这一愿景转化为第一年的预算。当那些即将丧失资源的人们开始进行后卫行动，以及其他反对真正变革的声音出现的时候，大家的胆识就悄然消失了。不知为什么，经过这番大胆的重新思考之后，新制定的预算却跟去年的预算非常相似。一切还是回到了老路上。

第三种场景是什么样子？战略获得了一致认可。从字面上看一切都好，而且有很多令人叹服的后备计划。但不知为什么，一旦深入进去，所有人都感觉新的战略不过是一种热望罢了。事实上，它有些过于照顾战略制定者的自我意识了，也不太愿意接受竞争残酷的现实。公司中那些比决策层级别低两三级、负责跟实际客户打交道但往往并未真正参与战略决策流程的人总结道：管理层完全是在闭门造车，自说自话。这一“新”战略到头来只不过是为一些没有经济效益的项目找理由，因为亏钱，这些项目被贴上了“战略”的标签；但所有人都心知肚明，公司不可能因为它们而发生真正的改变。

即使你是CEO，有时候也会有这样的感觉：由个人行为和人际因素引发的惰性不仅很难应对，还会阻碍你为企业做正确的事情。最近，我们一家在澳大利亚的客户公司的CEO反思：“我清楚地意识到，公司应该沿着那个方向加快行动，但我不得不带着团队一起。”

你或许拥有令人艳羡的职位，负责领导一家灵活的创业公司，或者一家规模堪比亚马逊但依然能像成立第一天那样高效运作的机构。倘若如此，祝贺你。你或许会发现本书的一些实证经验很引人入胜，因为它们展示了战略中的哪些东西有用，哪些没用，但你也应该继续致力于你正在做的事情。不过，如果你像我们通常见到的管理者一样，你就可以一眼看出我们正在探讨的症候，并且迫切希望直面战略的人性面问题。即使身处一家像亚马逊那样的公司，或许你也可以借助本书分享的一些观点来看待今后的是非得失。

反派角色就是战略的人性面

众所周知，人们会带着个人或制度上的偏见参与战略决策流程，而战略办公室里的集体因素往往也会让结果产生偏差。但我们对人际因素的思考通常仅止于此。我们每隔多久才会认真思考一下这些因素并采取恰当举措呢？通常情况下难道不是耸一耸肩，然后继续推进手头的方案吗？我们往往假装战略决策流程不过是为了解决一个分析性的问题，内心却深知，分析其实只是很简单的一部分。

通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助于构建你的思维体系，并帮助你形成一些想法。不幸的是，它们往往无法帮助我们突破真正的障碍，最终制定出优秀的战略。原因很简单：战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾有一句名言：“文化能把战略当早餐吃。” [2] 这在战略办公室里体现得最为明显。怎么会这样呢？毕竟，负责制定战略的人都很聪明而且经验丰富，很乐于接受智力上的挑战。但在这里，战略并非唯一重要的事情。工作甚至事业，同样也在他们的考虑范围内。如果过度承诺或无法履行自己的绩效目标，你就有可能失去工作或地位。因此，谨慎的管理层和为了保住工作而开展的战略决策流程，自然也就很少能为公司带来最好的结果了。预算流程也会带来干扰。你或许在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一年的预算。这就难免会涉及其他的“游戏”。例如，多数管理者都会努力为来年确保资源，同时尽可能推迟这些投资回报的考核时限——甚至推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经调到其他岗位。毕竟，就算最成功的商业领袖也是人。

战略办公室里充满了许多相互冲突的待办事项和社交游戏，以至于你有的时候甚至会好奇，人们一开始为什么会花那么多时间和精力分析问题和准备演讲。

以上所有因素最终会合力作用呈现出曲棍球杆效应，在明年的预算出现再熟悉不过的下降后，信心满满地展示未来的成功。确实，如果要给战略决策流程找一个标志，那肯定非曲棍球杆曲线莫属。只要提到这个词，那些看过我们研究的高管就会面带苦笑地投来会心的一瞥。

我们希望用这本书打破曲棍球杆效应。我们希望解决战略中的人际因素问题，使企业能够真正通过重大举措来提升经济利益和股东价值。